Le renouvellement de la vision stratégique des organisations, et de leur développement sur 3 à 5 ans, se matérialise dans des feuilles de route stratégiques. Pour permettre le pilotage et la remontée d’alertes, les indicateurs doivent être clairement définis et intégrés à des tableaux de bord clairs. Construire des indicateurs de qualité et utilisables relève parfois de la gageure pour ne pas noyer d’information des destinataires aux besoins parfois contradictoires.
En s’appuyant sur leurs expertises et expériences en mission et sur les échanges d’un SeaBird Social Club qui a réuni une dizaine de dirigeants du secteur de l’Assurance sur le thème du pilotage de la performance, les consultants de SeaBird ont mis en évidence 5 bonnes pratiques indispensables pour construire des tableaux de bord pertinents et efficaces.
1- Requestionner la notion de performance
La notion de performance est évolutive. Elle retranscrit les grands enjeux de chaque période. Initialement, l’idée de performance financière ne traduisait qu’une vision financière. Elle s’est transformée à la révolution industrielle pour refléter la capacité d’innovation. Aujourd’hui, la performance doit pouvoir s’inscrire dans la durée. Face aux enjeux écologiques et sociaux, les entreprises doivent intégrer dans la mesure de leur performance l’impact de leurs activités dans le temps sur leur capital humain et écologique.
Notre conseil. Avant de démarrer un projet de construction ou de remise à jour de tableaux de bord, il faut requestionner l’existant. Est-il toujours en phase avec la nouvelle stratégie ? Les leviers permettant de mettre en avant les principales ambitions de la feuille de route ont-ils été identifiés ? Les indicateurs en place permettent-ils d’alerter sur la dérive de l’activité par rapport à la stratégie initiale ?
2- Aligner la vision stratégique et la réalité opérationnelle
Une vision stratégique ne peut s’appliquer que si les parties prenantes sont alignées. Des projets de réconciliation avec la vision opérationnelle peuvent être une manière d’y parvenir. Cela présente des enjeux de coordination et une vraie approche projet. Ainsi une fonction de pilotage transverse doit accompagner cette étape, sur le contenu et la forme des tableaux de bord.
Notre conseil. S’assurer d’un alignement des parties prenantes sur la finalité de ces tableaux de bord avec l’aide d’une équipe de pilotage transverse clairement identifiée et mandatée. La méthode du « vis ma vie » constitue également un bon vecteur pour dé-siloter les visions internes et prendre des feedbacks croisés.
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3- Limiter le nombre d’indicateurs
Lors de la construction des tableaux de bord, l’enjeu consiste à concilier l’ensemble des besoins de l’organisation, chacun conservant un nombre d’indicateurs pertinents en fonction du besoin. Il y a donc un enjeu de vulgarisation et de mise en forme, afin que chaque collaborateur puisse se retrouver dans au moins un indicateur communiqué.
Notre conseil. Décliner les indicateurs par « piliers » pour répondre à l’enjeu pédagogique. Et raconter une histoire. Une coloration spécifique peut également montrer visuellement si l’entreprise se porte bien ou non, tels des voyants de voiture indiquant la possibilité de continuer le trajet sans crainte.
4- Définir une approche projet
La construction de tableaux de bord se réalise généralement par itération, en combinant besoins du management et réalité du terrain. A partir des besoins de la direction générale, il faut étudier si l’indicateur est calculable, si les process nécessaires à son calcul sont déjà en place, etc. A terme, le besoin initial de la direction générale, une fois confronté à la réalité, aura souvent évolué.
Notre conseil. Les retours d’expérience partagés lors du SeaBird Social Club mettent en avant la nécessité d’un appui fort du top management pour impliquer et engager l’ensemble de l’organisation. De plus, une première version de tableau, construite Top Down avec un comité stratégique restreint, permet de limiter une phase chronophage de revue exhaustive de l’existant et de la recherche de consensus.
5- Ne pas vouloir tout couvrir
Les indicateurs stratégiques doivent être en nombre limités et refléter ce sur quoi l’entreprise souhaite mettre l’accent. Les indicateurs de pilotage opérationnels peuvent être plus nombreux pour un suivi à une maille plus fine, déclinés par marque. En parallèle, les indicateurs définis comme stratégiques fixés par les actionnaires (ou une maison-mère bancaire), sont parfois très peu utilisés car loin de la réalité opérationnelle. Un outil de datavisualisation permettra d’accélérer la production et la capacité à zoomer les informations. Toutefois, les délais de mise à disposition limitent toujours son utilisation.
Notre conseil. Les tableaux de bord stratégiques doivent intégrer des indicateurs importants. Ils ne peuvent suffire à eux seuls d’outils de pilotage. La surveillance constante des marchés financiers peut amener à prendre des décisions immédiates imprévues, qui ne collent pas toujours avec délais de production des indicateurs du tableau de bord. De plus, si les indicateurs servent à éclairer la décision, ils ne la font pas. Leur interprétation devra nécessairement s’accompagner d’un comité de décision.
